COVID-19 zeigt Schwachstellen bei globalen Lieferketten auf und macht Widerstandsfähigkeit zum wichtigsten Thema - Bericht des McKinsey Global Institute stellt vor diesem Hintergrund Berechnungen zu den fortlaufenden Kosten von Schocks an und zeigt Chancen für die Umstellung der Produktion auf
- Branchen erleben im Durchschnitt alle 3,7 Jahre Störungen, die Monate andauern können
- Unternehmen müssen damit rechnen, dass Unterbrechungen von Lieferketten im Laufe eines Jahrzehnts durchschnittlich 40 Prozent eines Jahresgewinns vernichten – und extreme Ereignisse verursachen sogar einen noch höheren Schaden
- Bis zu einem Viertel des weltweiten Handelsaufkommens könnte sich im Laufe der nächsten fünf Jahre auf verschiedene Länder verteilen, wenn Unternehmen ihre Liefernetzwerke neu ausrichten und Regierungen Maßnahmen ergreifen. Aber die Verlagerung von Lieferketten ist nicht der einzige Ansatz, um Resilienz aufzubauen
NEW YORK, 7. August 2020 /PRNewswire/ -- Störungen, die sich auf die weltweiten Produktionsprozesse auswirken, von Naturkatastrophen bis hin zu Cyber-Attacken und Handelsstreitigkeiten, häufen sich und sind schwerwiegender geworden. Angesichts der COVID-19-Pandemie schauen Unternehmen wie politische Entscheidungsträger anders darauf, wie Produktionsnetzwerke widerstandsfähiger gemacht werden können.
Es steht viel auf dem Spiel – zu diesem Ergebnis kommt der neue Bericht des McKinsey Global Institute (MGI), Risk, resilience, and rebalancing in global value chains (Risiken, Resilienz und neues Gleichgewicht in den globalen Wertschöpfungsketten). Das MGI hat 23 industrielle Wertschöpfungsketten analysiert, um zu ermitteln, wie groß deren Anfälligkeit gegenüber bestimmten Arten von Schocks ist, wie etwa Pandemien, Konflikte, Cyber-Angriffe, Handelskriege, Naturkatastrophen und Risiken durch den Klimawandel. Dabei sind die einzelnen Branchen unterschiedlich anfällig für diese Schocks, je nach ihrer geographischen Präsenz, den Faktoren der Produktion und anderen Variablen.
Unter Berücksichtigung der Häufigkeit und der Kosten solcher Störungen zeigen die vom MGI erstellten Szenarien, dass Unternehmen in den meisten Branchen mit Schocks rechnen müssen, die im Verlauf einer Dekade im Durchschnitt 45 Prozent des EBITDA eines Jahres zunichtemachen werden. Ein einziges Extremereignis könnte sogar zu noch größeren finanziellen Verlusten führen. Zu diesen Auswirkungen auf die Bilanz kommen darüber hinaus noch zusätzliche Kosten für den Wiederaufbau von physischen Anlagen, der Verlust von Marktanteilen, die an Konkurrenten mit der Fähigkeit gehen, den Betrieb aufrechtzuerhalten, und erhebliche soziale Kosten, wie etwa der Verlust von Leben und Arbeitsplätzen, Engpässe bei wichtigen Gütern und Schäden für Kommunen.
Die Konzentration in einer geographischen Region kann häufig zu einem Flaschenhals in der Lieferkette führen, wenn es zu einem Schockereignis kommt. Das MGI konnte 180 Waren ermitteln, die fast ausschließlich von einem Land exportiert werden, wobei diese beim Handelsvolumen jährlich auf einen Warenwert von 135 Milliarden US-Dollar kommen. Ein weiteres Problem besteht darin, dass große multinationale Konzerne Tausende von Zulieferern haben können – aber die meisten davon sind kaum sichtbar, abgesehen von Top-Tier-Anbietern in diesen eng verflochtenen Netzwerken.
Zwischen 15 und 25 Prozent des weltweiten Handelsaufkommens könnte sich mittelfristig verschieben
Werden Unternehmen ihre Lieferketten umstrukturieren, um auf Sicht fahren zu können? Ja und nein, so die Antwort in dem Bericht. Hinter der Entwicklung, die Wertschöpfungsketten in der Industrie zurückgelegt haben, steckt eine ökonomische Logik. Sieht man sich das Ausmaß, die Komplexität und die Vernetzung der Wertschöpfungsketten an, erkennt man, dass es schwieriger als gemeinhin angenommen ist, diese umzubauen.
Das MGI schätzt, dass es für 15 bis 25 Prozent der globalen Warenexporte mit einem Wert von jährlich 2,9 Billionen US-Dollar bis 4,6 Billionen US-Dollar vorstellbar wäre, sie im Laufe der nächsten fünf Jahrein in neue Länder zu verlagern. Grundlage dafür wären sowohl ökonomische Faktoren, wie die Kosten für eine Rück- oder Umverlagerung der Produktion, als auch nicht-ökonomische Faktoren, etwa eine Änderung der Regierungspolitik, um die inländische Produktion von Waren zu fördern, die man für die ökonomische Sicherheit eines Landes als wesentlich oder wichtig erachtet.
„Die Aussicht auf erhebliche geographische Gewichtsverschiebungen bei den globalen Lieferketten stellt für die Unternehmen und Länder, die hierbei das Nachsehen haben könnten, ein Risiko dar – für jene, die einen Teil dieser Produktion an Land ziehen können, ist das allerdings auch eine möglicherweise große Chance. Für das zukünftige Wachstum und für die Lage bei der Beschäftigung könnte das wichtige Folgewirkungen haben", so Susan Lund, eine Gesellschafterin beim McKinsey Global Institute. „In den Lieferketten sind aber Tausende von unabhängigen Firmen eingebunden, was Spezialisierung, Zugang zu Verbrauchermärkten rund um den Globus, erhebliche Kostensenkungen und langjährige Beziehungen widerspiegelt. Rück- und Umverlagerung ist keine leichte Aufgabe."
Um mehr Produktion anzulocken, müssen die Länder ein starkes Umfeld für Zulieferer entwickeln, Arbeitskräfte mit speziellen Fertigkeiten ausbilden und eine robuste Infrastruktur sowie ein attraktives Geschäftsumfeld aufbauen.
Unternehmen können ein breites Spektrum an Maßnahmen umsetzen, um Resilienz aufzubauen – und bei vielen davon bleibt die Effizienz nicht auf der Strecke
Es geht bei der Resilienz aber nicht einfach darum, den Ort zu wechseln, an dem Waren hergestellt werden. Betriebliche Entscheidungen und die Struktur des Zulieferernetzwerks eines Unternehmens können die Anfälligkeit für Störungen erhöhen oder verringern. Herkömmliche Vorgehensweisen, etwa dass man seine Mittel nur von einem einzigen Zulieferer bezieht, dass man sich auf maßgeschneiderte Eingänge mit nur wenigen Ersatzstoffen verlässt und eine hohe Verschuldung in Kauf nimmt, können die finanziellen Folgen eines Schocks extrem verstärken – zumindest, wenn solche Ansätze nicht dem jeweils aktuellen Risikolevel angepasst sind.
Zu den Maßnahmen, die Unternehmen einleiten können, gehören etwa eine genaue Kartierung der kleineren Zulieferer in ihren Lieferketten und deren digitale Vernetzung, um mehr Transparenz zu erreichen, der Aufbau von Kapazitäten für eine flexible Produktion an vielen verschiedenen Standorten, das Vorhalten eines größeren Lagerbestands und die Stärkung ihrer Bilanzen.
Durch die COVID-Pandemie werden Maßnahmen zu einer Zeit notwendig, in der sich Kostenstrukturen in vielen Ländern verändern und revolutionäre digitale Technologien bei den globalen Produktionsprozessen zunehmend an Bedeutung gewinnen.
„Schocks in Lieferketten sind kein neues Phänomen, aber durch die Erfahrung mit COVID mussten Unternehmen erkennen, dass sie mehr tun müssen, wenn sie ihr Risiko minimieren wollen", sagt Katy George, Senior Partner und Global Leader für operative Praxis bei McKinsey. „Resilienz ging in der Vergangenheit häufig auf Kosten der Effizienz. Aber das muss heute nicht mehr stimmen. Unternehmen stehen heute neue Instrumente zur Verfügung, um ihren Betrieb flexibler und agiler zu machen. Dank dieser Instrumente könne sie auch resilienter und produktiver werden."
Informationen zum MGI Das McKinsey Global Institute (MGI), der Bereich für Unternehmens- und Wirtschaftsforschung bei McKinsey, wurde 1990 gegründet, um ein vertieftes Verständnis der Entwicklungen in der globalen Wirtschaft zu erhalten. Aufgabe des MGI ist es, Führungskräfte im Handel, im öffentlichen Sektor und im Sozialwesen mit Fakten zu versorgen und ihnen Einblicke zu geben, auf deren Grundlage sie Verwaltungen aufbauen und politische Entscheidungen treffen können. Die Forschungen des MGI verbinden die Fachbereiche Wirtschafts- und Verwaltungswissenschaften, wobei hier die analytischen Instrumente der Wirtschaftswissenschaften zusammen mit dem Wissen von Unternehmenslenkern eingesetzt werden. Mithilfe der „Micro-to-Macro"-Methode werden mikroökonomische Branchentrends untersucht, um die breiter wirkenden makroökonomischen Kräfte zu verstehen, die die Geschäftsstrategie und die öffentliche Ordnung beeinflussen. Die Forschungsarbeit des MGI wird von den Gesellschaftern von McKinsey finanziert. Sie wird nicht von irgendeinem Unternehmen, einer Regierung oder einer anderen Einrichtung in Auftrag gegeben. Weitere Informationen zur MGI und kostenlose Berichte zum Download finden sie unter www.mckinsey.com/mgi
Pressekontakte:
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Danielle Switalski
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