Une nouvelle recherche par Deloitte identifie quatre personas de leadership qui réussissent dans la Quatrième révolution industrielle : Supers sociaux ; Supporters des talents ; Décisifs orientés données et Moteurs de disruption

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Jan 21, 2019, 00:01 ET

-- Un sondage mondial de cadres dirigeants apporte des éclaircissements qui aident les chefs d'entreprise à gérer le changement et la transformation dans l'Industrie 4.0

-- L'impact sociétal et le développement des talents sont en haut de la liste des priorités des dirigeants

DAVOS, Suisse, 21 janvier 2019 /PRNewswire/ -- À l'heure où la Quatrième révolution industrielle (Industrie 4.0) redéfinit la façon dont le monde vit et travaille, les dirigeant mondiaux se trouvent confrontés aux pressions que constitue la préparation de leurs entreprises et de leurs effectifs pour cette nouvelle ère. Des traits de leadership définis découlant de cette transition vers l'Industrie 4.0 ont été révélés dans le deuxième Rapport sur l'état de préparation annuel de Deloitte, « Success Personified in the Fourth Industrial Revolution », qui apporte des éclaircissements sur les caractéristiques qui différencient les dirigeants les plus efficaces et les organisations les plus performantes.

Le sondage de plus de 2000 cadres dirigeants de 19 pays réalisé cette année a révélé que les cadres supérieurs veulent sincèrement améliorer le monde et ont une meilleure compréhension du défi à relever en matière de compétences. Des obstacles organisationnels semblent pourtant limiter le développement de stratégies Industrie 4.0 efficaces et ils continuent d'éviter les investissements technologiques ambitieux qui stimuleront l'innovation et la disruption. Dans deux domaines critiques – impact sociétal et développement des talents – les attitudes des chefs d'entreprise ont changé considérablement depuis 2017, indiquant que les dirigeants deviennent plus réalistes quant à savoir ce qu'il faut pour réussir dans l'Industrie 4.0.

« L'année dernière, alors que les dirigeants commençaient seulement à comprendre comment l'Industrie 4.0 transformera les entreprises et la société, ils se sont dits confiants dans leur état de préparation », a déclaré Punit Renjen, PDG de Deloitte Global. « Et pourtant, leurs actions ont démontré une disparité significative entre leur confiance en leur capacité à répondre à ces changements et leur état de préparation réel pour y répondre. Aujourd'hui, les dirigeants sont plus réalistes sur ce qu'il faut pour réussir et ils semblent être particulièrement axés sur l'importance critique de l'impact sociétal et du développement des effectifs comme composants de leur succès futur. »

Succès personnifié dans la Quatrième révolution industrielle : Les quatre personas de leadership pour une ère de changement et d'incertitude

Bien qu'il n'y ait pas de recette unique pour réussir à gérer une transformation industrielle rapide, il peut être utile de comprendre l'approche de certains dirigeants envers cet environnement en constante mutation. Les organisations dont les dirigeants incarnent les caractéristiques des personas de l'Industrie 4.0 — engagement à faire du bien ; pouvoir décisionnel défini orienté données ; vision audacieuse à long terme de la technologie ; et développement agressif des effectifs —sont destinés à survivre et à prospérer.

La recherche de Deloitte explore les types de dirigeants qui prennent des mesures efficaces, dans quels domaines ils font le plus de progrès, et ce qui différencie les dirigeants les plus performants. Ces personas de leadership —les « Supers sociaux », les « Décisifs orientés données », les « Moteurs de disruption », et les « Supporters des talents »— peuvent servir de modèles pour les dirigeants à l'échelle mondiale alors qu'ils relèvent les défis associés à la transformation 4IR.

Peser la valeur de l'objet ? L'impact sociétal est payant

Le sondage de cette année a révélé que l'impact sociétal (34 %) est le facteur le plus important que les chefs d'entreprise utilisent pour évaluer le succès—totalisant celui de la performance financière (17 %) et de la satisfaction des employés (17 %) combinés. Par ailleurs, plus de la moitié des dirigeants mondiaux enquêtés (53 %) ont noté que leurs initiatives d'impact sociétal ont généré de nouvelles sources de revenus —ce qui prouve que l'objet et les profits peuvent coexister dans l'Industrie 4.0.

Les « Supers sociaux »

Les « Supers sociaux » sont des dirigeants qui considèrent que les initiatives sociétales sont fondamentales pour leurs entreprises. Ils ont remporté du succès en « faisant bien en faisant du bien » en générant de nouvelles sources de revenus par le biais de produits et de services respectueux de la société et de l'environnement ; et en considérant que, dans la majorité des cas, ces initiatives contribuent à la rentabilité. Les « Supers sociaux » sont plus confiants en leur capacité à relever les défis liés aux effectifs de l'Industrie 4.0—ils sont 12 % plus susceptibles d'indiquer que la composition de leur effectif est prête pour la transformation numérique et manifestent une bien plus grande volonté de former leurs travailleurs (54 % vs. 37 %).

Dans l'Industrie 4.0, la stratégie est laissée de côté

Un tiers des dirigeants mondiaux ont indiqué que le manque de vision en matière de leadership était le défi majeur auquel les organisations étaient confrontées pour adapter leurs stratégies d'entreprise en réponse aux exigences de demain. La stratégie chancèle également lorsqu'il s'agit d'implémenter de nouvelles technologies, les dirigeants ayant signalé leurs inquiétudes concernant la multitude de choix technologiques et la difficulté à rester en phase avec la rapidité du changement. Seulement 29 % des dirigeants considèrent que leurs organisations ont des processus de prise de décision clairement définis en place, il n'est donc pas surprenant qu'ils peinent à tenir le pas.

Les « Décisifs orientés données »

Les obstacles stratégiques, tels que les silos organisationnels, peuvent compliquer les processus de prise de décision et freiner l'innovation. Les « Décisifs orientés données » surmontent toutefois ces défis grâce à une approche méthodique orientée données et leurs décisions sont donc plus audacieuses. Ces dirigeants sont confiants comparés aux autres, soixante-deux d'entre eux indiquant catégoriquement qu'ils sont prêts à diriger leurs organisations pour capitaliser sur les opportunités associées à l'Industrie 4.0—presque deux fois plus que les autres dirigeants (32 %) enquêtés.

La technologie entraîne-t-elle une vague de disruption ? Pas si vite

Malgré le potentiel économique et sociétal incontestable de l'Industrie 4.0, de nombreuses organisations choisissent de maintenir le statu quo en ce qui concerne leurs investissements en technologie, ce qui les expose à un risque. Deux fois plus de dirigeants indiquent qu'ils sont plus susceptibles d'investir dans des technologies Industrie 4.0 pour se protéger de la disruption que ceux qui envisagent de perturber d'autres industries ou le marché (67 % contre 33 %). Alors, à quoi doit-on cette approche défensive ? Des problèmes tels que le fait d'être trop axé sur les résultats à court terme, avoir trop de choix en matière de technologie, et une mauvaise compréhension des technologies sont devenus des obstacles majeurs aux investissements.

Les « Moteurs de disruption »

Les dirigeants appelés « Moteurs de disruption » savent qu'il est nécessaire d'investir dans de nouvelles innovations pour la croissance ; ils investissent dans les technologies, déterminés à bouleverser leurs marchés. Ces décisions audacieuses ont été payantes —les investissements dans les technologies ont réalisé ou surpassé les résultats opérationnels qu'ils anticipaient. Les « Moteurs de disruption » sont plus susceptibles d'indiquer qu'ils sont prêts à diriger dans l'ère de l'Industrie 4.0 (45 % contre 32 %) et sont plus rassurés sur le fait que leurs organisations sont prêtes à capitaliser sur les opportunités associées à l'Industrie 4.0.

Développer les compétences pour l'Industrie 4.0. Recruter ou former ?

Les dirigeants mondiaux semblent comprendre les nouvelles compétences requises par les emplois de l'Industrie 4.0, toutefois, la crainte de la technologie et de l'automatisation n'incite pas nécessairement les dirigeants à accroître leurs efforts pour former leur main d'œuvre. Alors que 55 % des dirigeants ont souligné une disparité significative entre les ensembles de compétences actuels et ceux requis à l'avenir, 25 % préfèrent encore recruter de nouveaux employés plutôt que recycler leurs effectifs. Qui plus est, 57 % pensent que le système éducatif prépare de manière inadéquate les employés entrants—en hausse de 35 % en 2017. Si le système éducatif ne fournit pas des professionnels compétents aux entreprises, il revient aux chefs d'entreprise de recruter pour obtenir les compétences dont ils ont besoin ou de recycler leurs employés existants.

Les « Supporters des talents »

Les « Supporters des talents » savent de quels ensembles de compétences leurs entreprises ont besoin—et ils considèrent que la composition actuelle de leurs effectifs est correcte. Ces dirigeants préparent agressivement leurs entreprises à la transformation numérique et reconnaissent qu'ils sont responsables de former leurs employés pour le futur du travail (51 % contre 41 % pour tous les autres répondants). Les Supporters des talents sont également plus susceptibles d'investir dans des technologies pour perturber leurs concurrents (42 % contre 32 %).

Diriger dans la Quatrième révolution industrielle

« Nos recherches ont révélé quatre types distincts de dirigeants qui réussissent dans l'Industrie 4.0. Ces dirigeants enregistrent une croissance de leurs revenus supérieure à celle de leurs homologues, en partie parce qu'ils ont conquis au moins une, et parfois plus, des dimensions requises pour réussir. Pour les autres dirigeants qui souhaitent se préparer pour les défis de cette nouvelle ère, ces personas apportent une vision qui peut être utilisée pour définir leurs propres stratégies de réussite », a ajouté M. Renjen.

Pour en savoir plus et visualiser les résultats complets de la recherche, lisez le rapport ici.

Méthodologie

Cette recherche est basée sur un sondage de 2042 dirigeants mondiaux réalisé par Forbes Insights en juin-août 2018. Les personnes enquêtées représentaient 19 pays du continent américain, d'Asie et d'Europe, et tous les principaux secteurs industriels. Toutes les personnes enquêtées étaient des cadres dirigeants, y compris des PDG/présidents, directeurs de l'exploitation, directeurs financiers, directeurs du marketing, directeurs des systèmes d'information et directeurs de la technologie. Tous les dirigeants représentaient des organisations dont le chiffre d'affaires s'élevait à plus de 1 milliard USD et la moitié (50,1 %) représentaient des organisations dont le chiffre d'affaires s'élevait à plus de 5 milliards USD. Forbes Insights et Deloitte Global ont également mené des entrevues en tête à tête avec des chefs d'entreprises et des universitaires.

À propos de l'engagement de Deloitte en matière d'impact sociétal

Relever les défis complexes auxquels la société est confrontée aujourd'hui est devenu une mission pour les entreprises, une mission qui nécessite une nouvelle mentalité d'action.

Deloitte agit à travers WorldClass, une initiative d'impact sociétal visant à autonomiser le futur de 50 millions de personnes d'ici 2030. Notre ambition est de créer des voies permettant aux gens de réaliser leurs aspirations et de trouver un travail significatif dans la nouvelle économie. Le réseau Deloitte autonomise également les femmes à travers le monde, promeut la durabilité environnementale, investit dans de nouvelles idées et méthodologies, et aide ses clients à atteindre leurs objectifs.

Deloitte s'investit dans l'adoption de pratiques professionnelles responsables, le service de l'intérêt public, et l'exercice d'un impact positif sur la société. Apprenez-en plus sur nos engagements ici.

À propos de Deloitte

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